来自高管的建议:如何成为生命科学领域的领导者华体会BG真人

领导

elieo Salinas,医学博士,Delix Therapeutics公司的研发主管,多年前从教学医院的研究岗位转到生物制药行业时,他并不认为这是远离科学。

他说:“制药吸引我的地方在于,它本质上是一样的,但规模更大。BioSpace

此前,Salinis曾担任生物技术、专业制药和大型制药公司的临时首席执行官、CSO、CMO和药物开发人员,并直接参与了30多种药物或生物制剂的开发。

当谈论新博士的职业生涯时。对于那些正在考虑走上企业道路的人,他有两条关键建议:

  • 不要以为你进入工业界就会停止科学研究。

“如果你要进入一个行业的研发领域,从理智上讲,情况是一样的(与非商业研究环境一样)。”

  • 加入大公司。

“在大公司工作的年轻科学家很快就能学会如何做事。他们会沉浸在他们不知道的事情中。这些事情可能并不令人兴奋,但却是必要的。”这项工作的监管方面就是一个例子。一旦吸取了这些教训,规模较小的创新公司就成为了选择。

培养软技能,成为一个友好的人

作为一名科学管理者,萨利纳斯必须学会以一种新的方式与人打交道。作为一名研究科学家,他解释说:“你不需要和人互动太多。你有一个长凳的一角。那是你的地盘。你同意你的老板你要做什么,然后你就去做。在行业中,即使你认为自己很重要,但最重要的还是与人的互动,因为你依赖于大量横向和向上的互动。”

这种挑战在科学家中很常见,詹姆斯·克里登医学博士。克里登咨询公司(Creeden Consulting)的戴维?

正如他所说BioSpace“根据我的经验,(在罗氏公司和基础医药公司担任领导职务,以及在咨询业担任领导职务)在科学领域取得成功的技能和性格特征并不总是适合担任领导职务。”

他强调,关注细节、对深入理解的热情、建立科学专业知识、愿意采取经过充分研究的立场并坚持不懈地捍卫这一立场等技能,往往与当今领导者所期望的灵活性、共识建立和真正关心人民的需求相冲突。

“大多数科学家都接受过间接沟通方面的训练……这种沟通的结论是由听众自己得出的。”在商业中,你需要更直接,”他解释道。

对于萨利纳斯来说,“也许,我在不自知的情况下掌握了一些技能,这些技能使我能够晋升,然后成为研发部门的负责人,但从本质上讲,这种过渡是一种进步……在工作流程的连续性范围内。”

他说,他的个人挑战是,“我话太多了。认识到这一点,我提出问题并适应。对我来说,和一群人一起工作时,我仍然很难控制我说的话,这样他们才能说话。我以为我是一个很好的倾听者,但我意识到我必须强迫自己去听。”

萨利纳斯了解到,培养软技能对许多人来说是一个持续的挑战。例如,当他担任一家早期公司的研发主管时,CEO非常和蔼可亲。“有一次,我开玩笑地对他说,‘我长大后要像你一样,因为你很擅长这样做。’他说,‘我讨厌它。我强迫自己,’我相信他。

“这对我来说是件好事,让我知道这不是与生俱来的(能力)。只要努力,有些事情是可以做到的。对于我们大多数人来说,这是关于模仿和一点点努力来找到我们的全部技能。”

地位上也有差异。“当你是学术中心的医生时,你有一定的威望,”这赋予了权威。萨利纳斯说:“工业不是这样的。相反,科学领导者需要非常善于与其他专家互动。

萨利纳斯说,要想成功地成为制药公司的研发主管,需要具备两个关键素质。第一是你必须喜欢研究,第二是你必须培养软技能,使你能够成功地与不同类型和层次的人互动。

培养这些技能通常只是练习的问题。

“我们都有一些资源,但并不是每天都在使用,直到我们遇到某种情况。然后我们看到,‘啊,这就是你做这件事的方式,’”萨利纳斯说。因此,希望向科学管理过渡的科学家应该寻找与人合作的机会。领导小型团队或项目是一个很好的开始。

从科学思维转变

在比较学术研究和企业研究时,萨利纳斯指出,在企业环境中,行业的审查水平更高。在这两个领域,研究人员都可以期待同行评议,“但在学术界,没有人会来实验室检查动物是否存在,或者它们是否在我说的时候生病了(或康复了)。”行业研究有不同的目的,因为它更接近患者。它是由FDA或EMA审计的,因此接受了更高级别的审查。

萨利纳斯说,他仍然作为研发部门的负责人进行研究,但这并不意味着亲自实验。“作为学术部门的负责人或公司研发部门的负责人,你不需要亲自动手。你负责实验室,科学家和技术人员负责实际操作。我所做的就是决定我们如何进行研究。”

这意味着确定要回答的问题、回答这些问题所需的测试以及如何进行这些测试。

比如,我们能做什么在网上,什么需要动物实验?需要健康的动物还是动物模型?你是使用自己的实验室还是与合同实验室合作?那么,将使用什么统计分析,结果将如何解释?

萨利纳斯说,作为研发部门负责人,最具挑战性的方面之一是管理一系列研究项目,并对其进行优先排序。

他指出:“每个公司都有更多的潜在资源可以利用,而不是现有的资源,所以你需要做出选择。”

他说,这些选择都是在你想要什么和现有资源之间进行权衡。

萨利纳斯说:“当你到了我的位置,你要么是作为最高级别、最有资格的科学家做出决定,要么是作为建议,”关于应该削减哪些项目。

“然后,那些被你终止了项目的人来找你,问你为什么终止了一个科学有效、有前途、符合公司使命宣言的项目。对我来说,选择那些不会继续进行的项目“过去是,现在仍然是最困难的事情。”

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